儒鴻企業洪鎮海董事長看紡織品牌與通路經營發展

由經濟部工業局舉辦之紡織高峰論壇，7月份邀請深耕布料研發與成衣製造的儒鴻企業洪鎮海董事長，分享經營理念與品牌行銷經驗，以及從布料發展到成衣，進行上中下游垂直整合的過程。儒鴻企業近年來不斷突破自我、創新研發及全球布局，業績也屢創新高，近4年儒鴻股價更上漲逾25倍，不僅成為紡織股王，更將過去被視為夕陽產業的紡織業開創出朝陽之路。藉由本次論壇中儒鴻成功經營模式的分享，希望能提供台灣企業擺脫微利代工時代、再創藍海事業的新契機。

資料來源：紡織綜合所 產服部

圖1 （左起）台灣創新發展股份有限公司郭年雄總經理、儒鴻企業洪鎮海董事長及經濟部工業局民生化工組洪輝嵩組長

品牌通路經營

一、製造與零售業面臨的營運風險大不同

洪董事長首先表示，製造業與零售業面臨的營運風險與思考邏輯皆不同，製造業需精打細算，而經營品牌要先投入行銷預算資金，且需承擔庫存的風險。對於品牌經營，洪董事長表示，國外培養一個品牌平均約需2年時間，就紡織業觀察，因進入門檻不高，且現階段為供過於求的態勢。

儒鴻擅長於製造領域，洪董事長指出：「製造業不難，但要有核心的技術則不容易。」並表示布料還可以在台灣生存，係因全球機能性布料有相當高的比重在台灣生產開發；優異的機能性布料雖難以用肉眼辨認，但穿過後立刻就感受出差異，因此機能性布料開發成功與否仰賴檢測機制、使用者口碑與品牌及通路行銷策略的建立。

運動大廠NIKE多年來持續教育消費者機能運動服飾觀念，儒鴻自1985年開始與NIKE合作開發彈性機能布料，並從早期採用棉、聚酯、耐隆、到現在使用耐隆6.6材質，強調其快速吸濕排汗等機能，並引起adidas及Puma跟進；對台灣業者而言，NIKE可說為台灣紡織產業朝機能性領域開發做了起頭之效。

為使產品開發更符合運動者需求，儒鴻除了培養產品研發設計能力，現階段更擁有四座檢測中心，進行包括恆溫、恆濕環境測試等。雖然檢測中心不具產能效益，但洪董事長認為這是必要的投資項目。

二、台灣業者應了解全球流行方向

不論對生產製造，或品牌通路業者而言，洪董事長認為都應掌握全球流行方向，提供可被消費者接受的產品。掌握流行趨勢後，產品開發成功與否的關鍵包括：

（一）素材：目前台灣約可供應70~80%；

（二）技術：如何製作成適合的衣服；

（三）銷售：如何將產品銷售給消費者?

NIKE相當重視供應商創新能力，期望供應鏈能提供趨勢發展方向給其參考，洪董事長表示：「儒鴻可以做到，因為每一季客戶來都可以看到新產品！」洪董事長進一步指出，要達到此目標，就需要有團隊持續做研發。

三、提高產品技術與賣點

「品牌有生命、有根，他一塊錢成本至少賣六塊錢，有些甚至賣到十塊錢。但是品牌需承擔庫存風險！」洪董事長說明，而製造業不一樣，儒鴻要承擔的風險是研發後的產品未能被客戶選到。

從原料、製造到檢測，儒鴻研發一款布成本就要新台幣10萬元，早期一年研發1,500款，現在一年研發3,000款，其中被客戶選中的機率達85%。洪董事長強調：「研發出來的產品，被市場接受率有多少很重要。如果都沒有被選中，就只是藝術。」研發產品被選中才可轉換為訂單，並沖抵研發費用。另一方面，洪董事長也分享過去曾有同業的企業主表示被客戶要求打樣，公司規模不大但為了服務客戶，進行11個月研發做到快要破產為例，表示投入研發也須衡量公司財務狀況。

儘管如此，製造業也不是會做就好，而是要做什麼。例如台灣短纖類產品目前的競爭力較拼不過中國大陸與韓國，因此台灣業者應做長期產品規劃，避開中國大陸與韓國的強項，或者要超越。洪董事長認為，台灣紡織業者不宜再擴大產能，而是要提高技術能力，並結合行銷以找出產品賣點。

對於海外投資計畫，洪董事長再三強調在開發中國家之財務交易，千萬不要游走於灰色地帶；另點出台灣業者到海外擴展常見的問題包括：

• 經營團隊管理不佳，無法滿足客戶的要求；
• 生產效率低落；
• 生產量未達經濟規模，無法損益兩平。

因此台灣業者進行海外投資一定要慎思。

四、經營品牌的挑戰與機會

（一）台灣市場

洪董事長認為，台灣市場規模小，可以做為品牌磨練經驗，至於要賺多少錢？則不要有過多期待。他並以網路品牌Lativ為例，僅管Lativ銷售量大，但獲利率卻可能僅為個位數，「網路品牌獲利只有個位數是很低的，如果有其他環節發生錯誤，就沒利潤了！」

（二）中國大陸市場

談及中國大陸市場，洪董事長認為「品牌三年內不要進入中國大陸，因為會被淹死！」同時並點出目前品牌在中國大陸市場面臨的問題：

1. 庫存過高：其高庫存量甚至三年不生產都可以應付市場需求。
2. 品牌過雜：許多產品都是透過網路公司賣掉，而非品牌商。網路品牌每月營收至少需達新台幣2,500萬元才可打平，進價一元要賣四元。台灣經營品牌不要急，要做出台灣品牌應有的價值。現在很多品牌其產品差異太小，布料都用一樣，做品牌應要設好客群及產品定位。

儒鴻過去曾投入新台幣3,000萬元嚐試經營品牌，但並未成功，現在股本已經為零。洪董事長表示，投入品牌需有高度市場嗅覺，其經營思維與製造業完全不同，儒鴻現階段暫不跨入品牌經營。洪董事長並認為現今品牌過多，應至少淘汰50%。

結語：創造讓客戶、聯盟業者與企業三贏局面

最後洪董事長分享儒鴻成功的經營模式

一、協助客戶賺錢

（一）以Walmart為例：儒鴻建議採用耐隆產品，雖產品單價提高，但銷售表現佳，只要客戶賺錢就會持續下單。

（二）以JC Penney為例：儒鴻協助開發運動系列產品，僅管2013年JC Penney業績表現不佳，然儒鴻開發的產品是該品牌最賺錢的系列。

儒鴻藉由企業核心發展強項，再注入研發動能，協助客戶締造業績表現。除大客戶外，儒鴻也與幾家產品訂價較高的中小品牌共同合作，培養規模擴大，Lululemon就是一例。

二、策略聯盟

製造商要跟品牌商學習經驗，並關心品牌商是否賺錢。除了追求生產達經濟規模，洪董事長表示現在客人也期望供應鏈上中下游垂直整合，僅管台灣企業不像中國大陸的「一貫廠」，然可藉由策略聯盟，以誠信、透明、敞開心胸的思維結合在一起。且選擇策略聯盟夥伴是要有助益的，而不是選「麻吉」。

洪董事長認為，藉由企業的研究能量開發創新商品，協助客戶獲利、誠信而透明地與策略夥伴合作，是共創三贏的局面，也是台灣代工業者永續經營的生存之處。