《潘進丁觀點》快時尚搶市 三好策略奏功

全球服裝產業掀起一波「快時尚」風潮，在日本的代表品牌就是「UNIQLO」，國際品牌則有「ZARA」等，這些大品牌去年營業表現卻互有消長，UNIQLO去年營業利益衰退，ZARA卻仍呈現高度成長，並成為產業中的標竿企業。

日本成衣市場的高峰期規模達15兆日圓，到了去年只剩下9兆日圓，因通貨緊縮，消費者轉往購買平價服飾，加上高齡化也讓服飾銷售受衝擊，使得整體成衣市場規模縮小。

UNIQLO原本預定2020年營業額達5兆日圓，因為成長速度減緩，下修目標為3兆日圓。以去年財報來看，去年營收近1.8兆日圓，成長動能來自海外展店；營業利益也大幅縮水，2015年稅後純益約1,100億日圓，去年僅剩480億日圓，減少56%，這也是UNIQLO修正長期戰略目標的原因。

反觀來自西班牙的ZARA，去年營業額為2.9兆日圓，純益近4,000億日圓，營業利益率17.2%（UNIQLO同期數字為7.1％），營收、獲利均維持成長；ZARA母公司為INDITEX，2009年市值為284億歐元，到2016年市值達978億歐元，成長3.4倍多，股價表現也與UNIQLO產生極大的差異。

在全球服裝市場整體大環境不好的情況下，ZARA的成長曲線維持向上發展，保持龍頭地位，成功因素來自「三好」策略，也就是堅持好設計、好品質與好價格，並落實現場主義，從設計、生產、物流到門市垂直整合，維持每兩周就有新品上架，以快取勝。

ZARA在西班牙總部有一個設計中心，大約5萬平方米的空間，有1,000多位的工作人員，包括各區市場負責人、設計師等，各區市場負責人收集每個市場的銷售數據與顧客聲音，依據市場情報發想最新的服裝設計，從召集會議、設計到製成服裝，不超過兩周的時間。

重視現場主義是ZARA與其他快時尚品牌最大不同的競爭力，當設計中心發想出一款新服飾，會先做好放到展示中心裡，經過討論後若決定生產，會先生產總量的15%，透過自己的物流系統配送到限定門市，再根據實銷決定產量增減幅度。新設計的服裝中，只有約一成最後會開發成商品，進入市場。

少量多品項，賣完不會再加量，這是ZARA始終貫徹的核心策略，一方面可以有效控制庫存，降低因庫存出清的折價損失，同時也給消費者採購的壓力，現在不買、以後就沒有了，讓銷售迴轉速度加快。

同時生產完的新品，不是由總公司決定各門市的訂貨數量，而是由各店自行決定。

打破傳統連鎖通路由總部主導商品訂購的做法，以門市為中心的策略，配合快速推出新品的做法，讓門市維持高度新鮮感。

回到源頭來看，正是ZARA用市場敏感度決定商品開發的策略奏效，這也是其他品牌無法模仿的成功價值。

ZARA除了設計、生產、銷售能力強大之外，物流系統的後勤供應鏈也很堅實。ZARA主要生產基地在西班牙、摩洛哥等地，並不是集中在亞洲，有六成以上的工廠以設計中心為主向外延伸，全球設有10個物流中心，替全球逾2,000家門市服務，為了加速物流系統，去年開始全面啟用RFID，透過空運加快速度，新品可在48小時以內到門市上架銷售。

總歸來說，ZARA透過扁平化的組織，以現場和設計中心為商品開發和銷售決定的核心。這種作法有別傳統服裝業以季為開發新品的單位，強調「現在」在流行什麼，設計人員與開發人員的小型會議就能決定新品開發與否。扁平化的組織讓ZARA更具備彈性與靈活度，透過新的商業模式，成為產業內的標竿企業。